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  外企 VS 民企,谁会更胜一筹?

昨天一哥们突然找我聊天“李哥好,我是上海XX大学的应届本科毕业生,现在人在上海,想从事销售方面的工作,但是由于没有任何工作经验,对于如何选择行业、地域和公司都不太了解,麻烦李哥帮忙分析分析? ”我答应下来。

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一、战略是决定做对的事情,管理是把这个事情做对。
5分钟商学院对孙振耀先生(三十多年职业经理人加创业者)进行了采访。
有以下几点收获:
1、外企工作更注重规则和流程,民企则“老板文化”相对重一点,外企的组织像是网状模式,而民企则像是伞状的。
很多企业的老板会抱怨KPI制订的不够好、执行的也不够好,其实是没有看到,制度背后的配套文化也很重要。即商学院学到的:你要告诉执行者,做这件事情的意义是什么,然后才给KPI。
2、好的管理者应该具备三种能力:经营、领导和管理。
经营就是能看到未来的机会,得有洞察力和预见性。
领导就是给战略。看到了机会,就要会布局,第一步做什么、第二步做什么。
管理,就是把这事情做对。
3、职业经理人一般做的是从1到N的事情,而创业则是从0到1。创业的时候首先要想清:
你为什么要创业?你的理想是什么?你的最核心的优势又是什么?
思考:这家公司要做什么?你发现的这个机会,背后的商业模式是什么?为什么这个机会你能做?你比别人看得远的地方在哪里?你有什么办法可以促成这个事情?

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前段时间,宝洁30周年的盛大庆典刷了三天屏。500人的校友会在广州举行,大家欢庆、感怀,彼此拥抱着合影,骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员。

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6月30日京东的一纸熊青云调离市场部的含糊告知声明,让微信朋友圈被营销界朋友的各种观点和惋惜刷爆了。这个高调从宝洁挖到京东的副总裁来了也就一年吧?!诸如比较火爆的“熊青云们为什么不容易成功?”这样的所谓专家微信文章看了让我如鲠在喉。

知名轮胎企业米其林上周邀请丁哥给全体市场人员进行了互联网转型的培训。在过去一年,丁哥给OPPO,步步高,联想,强生,中青旅等多个企业的辅导中,我发现传统企业不分大小,无论行业,创业或成熟,民企或外企,大家在面对互联网转型时都有一些共性的问题和难点。我把这些难点分三个大部分进行分解,然后提出一些自己思考后的建议和对策。

宝洁,这个百年历程的公司,为中国输出了一批又一批了不起的职场人才,他们正直、深思、专业、进取,充满热切与勇气。

这个问题非常有普遍意义,现在正是毕业季,有很多哥们正在找工作,都面临同样的问题。要想找到一份好工作讲究天时地利人和,所谓天时就是行业增值速率,地利就是公司所在的位置,人和就是指公司综合实力排名。我简单的说下自己对如何选择行业、地域、公司的评断。

作为一个在外企打工10多年,后来转战国企和民企续写营销的老营销人,我在这里坦诚谈谈个人的感触。

难点一:思维

同一天,HR 在工作群里发了一条消息,说跟我同样来自宝洁的一位总经理离职了,他在这个公司呆了不到四个月。同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。

一、天时;经常有一些高手说,选择比努力更重要。方向不对,努力白费,可见择业的重要性。如果我们眼光独到选择一个高速发展中的行业,可以借助行业发展大势,借船出海,事半功倍,因为高速发展则表示空缺多,机会多,未来前景不可限量。例如房地产黄金十年、互联网黄金时期成就了多少千万、亿万富豪。如果咱们运气不好选择一个正在走下坡路的行业,行业发展如同夕阳西下,一步步走向没落,那咱们就苦逼了,想在里面有所成就,困难重重。

1.系统有差异,营销有天分

互联网思维已经是一个被过度使用的词,但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。

宝洁,在他们眼中,成为光环与怀疑并存的名字。

怎样才能了解行业发展趋势?最简单的方式就是百度搜索,搜一搜这个行业发展状况,凡是年增长能达到20-30%以上的行业,都是优质行业,咱们都可以进行考虑,做对比分析。

熊青云女士是快速消费品顶级品牌营销高手,宝洁是成就她的合适载体。我曾经在联合利华工作过7年,10年前因为参加一个营销活动和几个宝洁朋友相识。我记得我们一直在对各种营销问题不断“吵架”,想想好笑又感叹这两个公司的文化和培训太强大,洗礼了不同理念的营销人。1997年和联合利华洗化的销售经理一起培训,他们当时因为一支夏士莲沐浴液的换包装降价上市,一个月内获得客户10多亿的订单而牛逼哄哄傲气十足。

a. 无法正确拥有用户思维

外企与民企,像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。

二地利;哥们在上海,上海是中国的经济,金融中心。其2014年GDP总量居中国城市第一,亚洲第二。在上海可以享受经济资源、客户资源、信息资源和技术资源等四大优势。

现在想想一个有历史文化有内涵的夏士莲品牌就被短视的品牌经理杀鸡取卵了一次又一次,而以熊女士为代表的宝洁多品牌营销在大陆精耕细作做得精彩纷呈!很多人简单的夸赞外企系统完善,可以让一个没有天分的人做出合格的营销方案,这个观点个人实在不敢苟同。系统有差异,营销有天分,个人的直觉是天然的加分项。像熊女士这样的品牌解决性方案高手还是寥寥无几的。

老周在他的新书周鸿祎自述:我的互联网方法论 中说没有用户,就没有客户。用户少了,客户就没了。所以他建议传统企业转型,不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来,他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单,360和微信可以免费,然后再抽象出增值业务;米其林轮胎,强生婴儿油可以吗?此外,小米通过低价卖手机,从而成为后续增值业务的载体,在其他行业,很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。

外企是一个高大上的殿堂,有完整的战略,精密的流程,统一的价值观,充沛的人才、供应商、客户资源;

咱们必须充分发挥本地资源优势,建议从事珠宝、化妆品、电商、房地产、金融等可持续长期发展的黄金行业。这些行业里面高手如云,汇聚了全国数百万高端人才。我们每天都能都认识到不同的人,听到不同的发财故事,学习到不同的销售技巧。如果咱们能在某个行业中沉淀三五年,绝对能够成为公司中流砥柱、行业资深人士,拥有自己的人脉圈关系网,这个时候咱们不论是想跳槽或创业,都有了良好的基础。

2.时代让熊青云必然选择逃离宝洁,逃离外企

是的,互联网的核心就是“连接”,越连接,意味着越透明,诚信越高,价格越低,甚至有可行的后续服务。但在很多行业,缺少“连接”,也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。

而民企则是一个身怀绝技的江湖高手,有着野狼一样的心智,军队一样的团队,不计成本的死砸广告的精神,接地气的 ctrl c & ctrl v,在外企跟全球扯淡的空档,迅速占领了种种先机­。

三人和;人和是最模糊的择业标准,完全没有任何的硬性指标可以套用,所以这变数也最大。虽然变数大,但是咱们基本上可以从四个方面来判断,分别是企业分类、老板性格、员工流动和创业时间。

包括宝洁在内的外企在中国已经无可奈何花落去的衰败了,最近几年年轻人谈论的是阿里巴巴和腾讯。拥抱互联网经济是营销人能否续写营销生涯的必然选择。作为一个聪明透顶的营销人熊女士不缺机会,只是需要这个平台足够大和足够互联网化,而京东是能满足她平台需求的不多选择之一。

越“连接”的行业,越愿意通过后续服务赚钱,也就越诚信;相反,越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中,武松去张青孙二娘的黑店,差点变成了人肉包子。因为不连接,店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天,三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式,因为他和客人,是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。

民企人一直想从外企学点什么,他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的,他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理;

老板性格很简单,看看为人处世如何,对待员工如何,对未来的发展定位如何。一般从老员工处都能够有所了解。

3.刘强东和熊青云彼此的预期和现实落差巨大

但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值,仍然是缘木求鱼。

而外企人总想去民企试试自己,他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。

员工流动那就更简单了,如果一个成立多年的公司全部都是新员工,那么表示这公司一定有问题,不建议考虑。如果人员稳定,那表示要么老板为人仗义,要么公司收入高福利好,值得考虑。

任何做大做强的民营老板都会对企业快速膨胀所产生的管理系统问题和品牌形象不如人意痛心疾首,而拥有强大背景和光环的熊女士似乎是解决这一个问题的唯一合适人选。对于京东存在的一系列明显硬伤,熊女士也觉得是发挥自己优势的很好机会。但对于京东这样跨行业快速野蛮生长的企业来说,能否生存和壮大靠的是销售额持续显著提升,至于品牌美誉度和定位之类不过是闲时说说而已,新经济靠的是快和规模。

我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”,事实上,在他那个行业有大连接的可能性之前,卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。

今天是我离开宝洁,进入民企的第278天。魔女小姐说:“千万不要写文章啊,江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来,只要一写文章就啪啪打脸。”

创业时间主要是结合公司现状来看,为什么要看创业时间呢?如果是刚成立的公司,机会多,但是风险大。如果是老牌公司,那就容易按部就班,升迁难道较大。同时如果创业时间和公司规模不成正比,那这样的公司也不建议考虑。

熊女士离开市场部据说是因为618促销活动不得力,但让人感到好笑的是促销活动制定恐怕是熊女士20年前干过的营销基础活儿,根本不需要费心,找个trade marketing经理就搞定了!而熊女士花了一番心血将京东的Slogan从“多快好省”更改为“只为品质生活”,在我看来其实没有对错之分,只要后续的营销行动协调一致跟得上即可,但高薪请来的牛人在强哥和奶茶妹妹看来没有产生立竿见影的销量,在空洞的品牌上浪费时间,自然心中不快。

拿线下的购物中心举个例子,逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲,首先要吸引人流,让更多人进店,再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说,进店体验的人流是用户,买东西的是客户。但在线下超市来讲,如果进店的人太多不消费,就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的,而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于,线下的服务边际成本不等于零,而互联网服务边际成本接近于零。

但时常被假故事刷屏,想在新旧交替的日子里做个小小的总结,算是这二百多天的“生存攻略”。

最后我再说说企业分类,为什么放在最后,因为它在四个方面是最重要的!

4.沟通能力大于业务能力

所以购物中心的“用户思维”是,首先还是要圈定一个“用户特征谱”,并努力服务好这部分的用户;给他们去制造更多的惊喜,从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动,展览等,就是典型的引流思维,但还不是用户思维。这其中的区别在于,目前传统商家举办的这类活动引来的流,商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接,传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”,尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”,通过关注微信,或者发卡的方式,把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后,千万不要通过发送广告的方式把用户吓走,而应该学习互联网企业长期维护,运营,娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。

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企业可以大致分为国企、外企和民企。国企垄断性强,入职竞争激烈,经常数千人抢一个岗位,千军万马挤独木桥。入职后便可抱有铁饭碗,但是内部没有强效的绩效机制,又讲究按资排辈,各方面关系网复杂,如果没有十年以上的积累,很难熬出头。

顶级营销高手也需要给予充分时间了解系统、流程以及文化。作为在宝洁步步升迁工作长达20多年的京东副总裁,我很好奇京东是否给她安排了一套完整清晰的各业务模块的情况和流程介绍;有没有好心的内部明眼人给她指点内部不成文的规则和强哥的作风。

b.不能犯错

学会分辨

外企收入丰厚,比国内高1.5到5倍,但是工作压力非常大。公司内部流程规范,层级分明,必须照规章制度来办事,稍显死板。而且部分外企对待国人带有有色眼光,升迁难度较大。如果咱们到了四十岁还没能成为区域经理以上级别,失业风险就比较大。

如果说衰败的外企有一点让人特别叹服,那就是顶级外企书面的流程化管理比较清晰,你知道这事找谁,每个节点在哪个时间和哪个部门。这两年接触的互联网金融和营销,在创新的同时也意味着乱和无序,这就造成发展中的企业没有规则和潜规则横行。高处不胜寒,如果没有一个大佬力挺和周边同僚支持,那么一个高管的情商一定要跟得上他的智商。

小米在标榜自己的开发模式的时候:小步快跑,不断迭代。简单来说,就是不要怕犯错,要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记,而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林,强生这样的大型外企,不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向,严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。

本质与二手逻辑

民企分为大型民企和小型民企,大型民企大多数都以超过行业发展速度在扩张,拥有强效的绩效机制,完全靠能力说话,薪水几十万、几百万的人大有人在,而且方便咱们积累人脉。大公司都能有效提高个人品牌形象,有时候客户认可你,并不是单纯的尊重你,而是尊重公司品牌。大牌民企需要承受较强的工作压力,工作十五六个小时那都是常态。但它不论资排辈,只要能力足够,新人很容易升迁。而且大公司人才荟萃,跟高人学少走弯路。

但作为一个成年人和事业成功者,多数职场营销人的倔强性格是不容易弯曲的,这需要老板的心量和营销人的调整和妥协。

不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化,在中国,几乎每个人都是造假高手。很多品牌跑来找我,丁老师我们品牌微博几十万粉丝,但是每次内容就几个转发,怎么办?我说:粉丝假的吧?她不说话了。粉丝假,转发假,找来的意见领袖假。反正能把老板应付过去就可以了。

更换环境,很多人会死在对二手逻辑的信仰上。

小型民企一般都有高手坐镇,奋斗目标比较明确,对职场新人而言完全能一心一意打拼事业,勾心斗角相对较少。是一个很好锻炼自己的平台,如果抱着创业心态去打工,只要业绩出众就会有机会发展成为合伙人,打工变创业,我身边就有几个哥们从新人发展成为公司合伙人。当然小公司竞争力弱、品牌小、信任度也不够,做销售基本上是靠自己的个人能力,如果能够坚持下来应该能取得不错的成绩,但是能坚持下来的人数不多,可谓压力大风险大成长快。

企业永远是属于老板的,而职业营销人的起起伏伏是个人的宿命,想开了都是凡人凡事。我也很好奇熊青云未来的选择是换个东家还是创业,个人认为其实中国不缺创业者,而是缺这样高度的品牌人。

实际上,传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯,其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我,杜蕾斯作为一家外企,之所以能把社交媒体经营的成功,是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司,但在电视媒体走下坡路后,利洁时决意转型社交媒体。

我对二手逻辑的定义是:在某种特定情况下可以成立的理论框架。任何理论都有边界,从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界,这是需要格外留心和甄别的问题。

如果要给这些公司排个次序,我认为高速发展大牌民企>大牌外企>中小外企>小民企≥一般国企,当然事事无绝对,需要咱们多进行调查研究再做评断。

在企业内部看这些来来往往高高低低多了,感觉空洞地谈文化差异和追求理想似乎一碗水端平对营销人不太公平,毕竟他们承载和牺牲的东西太多了。营销人应该更加明白取舍之道,祝福熊青云!

杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网,于是他们跟自己的营销部门说,这里有一笔预算给你玩社交媒体,不要求每件事情都有回报,都要KPI,你们去玩儿吧。在高层这样的授权下,杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起,甚至不亚于任何互联网企业。

很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久(我当时只做了一个月),他们会被扑面而来的混乱吓到。

个人觉得,如果我们做好天时、地利、人和的分析,并针对性的做出数据表格打分,很容易选出适合自己的行业和公司,切记,你的选择,决定你的一生!

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互联网瞬息万变,其实传统企业里面人才着实不少,是否能Empower,给更多的试错空间?这是一把手们要思考的战略问题。

在头脑中固有的“框架”和最基本的“信仰”忽然失效了:

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c.看低自己,觉得自己不会有粉丝

为什么没有项目负责人呢?

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OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前,OPPO也不相信自己会有粉丝,他们以为只有小米这样的才有粉丝,他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝,很多粉丝在OPPO公共号后台留言,让OPPO大出意外。原来我们也是有粉丝的。

为什么大家都不用日程表发会议邀请呢?

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至于杜蕾斯,的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播,但其实每个行业有每个行业的优点,杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业,每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。

为什么这个地方的视觉设计相差这么多呢?

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难点二:体制

为什么凡事都要问客户意见呢?

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体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨,我们中国区不独立,很多事情受制于亚太区或者美国总部,很多事情我们向做没法做,很多想开展的事情,既没人头又没预算。

……

费用面议

而民营企业则可能会抱怨他们体量太小,资源有限,雇不起昂贵的互联网人才。

很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知,混乱中我们得出一个结论:这个地方太乱,呆不得。

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抱怨是解决不了任何问题的。实际上,现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较,响应速度过慢。创业家杂志同样是运营微博,从早上第一条微博7点左右发出到晚上12点最后一条微博,一年365天无休。成功成为创业类微博第一大号!反观各大媒体,第一条微博都是编辑上班后9点以后发出,姗姗来迟,而那个时候大家都在上班,谁还有心情刷微博呢?

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