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外企 VS 民企,谁会更胜一筹?前段时间,宝洁30周年的盛大庆典刷了三天屏。500人的校友会在广州举行,大家欢庆、感怀,彼此拥抱着合影,骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员。宝洁,这个百年历程的公司,为中国输出了一批又一批了不起的职场人才,他们正直、深思、专业、进取,充满热切与勇气。同一天,HR 在工作群里发了一条消息,说跟我同样来自宝洁的一位总经理离职了,他在这个公司呆了不到四个月。同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。宝洁,在他们眼中,成为光环与怀疑并存的名字。外企与民企,像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。外企是一个高大上的殿堂,有完整的战略,精密的流程,统一的价值观,充沛的人才、供应商、客户资源;而民企则是一个身怀绝技的江湖高手,有着野狼一样的心智,军队一样的团队,不计成本的死砸广告的精神,接地气的 ctrl c ctrl v,在外企跟全球扯淡的空档,迅速占领了种种先机。民企人一直想从外企学点什么,他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的,他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理;而外企人总想去民企试试自己,他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。今天是我离开宝洁,进入民企的第278天。魔女小姐说:千万不要写文章啊,江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来,只要一写文章就啪啪打脸。但时常被假故事刷屏,想在新旧交替的日子里做个小小的总结,算是这二百多天的生存攻略。01学会分辨本质与二手逻辑更换环境,很多人会死在对二手逻辑的信仰上。我对二手逻辑的定义是:在某种特定情况下可以成立的理论框架。任何理论都有边界,从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界,这是需要格外留心和甄别的问题。很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久,他们会被扑面而来的混乱吓到。在头脑中固有的框架和最基本的信仰忽然失效了:为什么没有项目负责人呢?为什么大家都不用日程表发会议邀请呢?为什么这个地方的视觉设计相差这么多呢?为什么凡事都要问客户意见呢?很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知,混乱中我们得出一个结论:这个地方太乱,呆不得。跟宝洁这样的公司比起来,所有的地方都是乱的。在我入职一个月的时候,老板问我对这个品牌的感受,我说:我们品牌不像宝洁的品牌,是被设计好的,或者国外成功的品牌移植过来,她们统一、完整、自圆其说。我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的,像一棵树一样,留着很多当时探索和试错的痕迹,所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。任何状况的存在,都有它的原因和背景,我们是不是能剥开表面,去理解背后的成因,这影响着我们看待问题的眼光。我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存,并不是凭靠忍耐和毅力,而是靠更深刻的理解能力。因为能够理解,所以可以做出判断:或者接纳,或者改变。每一个行业都是不同的,快消、耐消,或者奢侈品;每一个人群都是不同的,少女、母亲、男人,孩子或者老人;每一个渠道也是不同的,超市、专卖店、化妆品店,甚至每个电商平台都有不同的玩法我们凭什么可以跳槽,凭什么可以在如此不同的领域中切换?俗话说隔行如隔山,当年我的导师,在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生,摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁,引用他在校友会的发言回到商业的本质,就是品牌和消费者,就是供给和需求。要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核,那一定不是理论体系,一定不是模型和框架:体系越复杂,应用场景就越有限;理论越完备,适用条件就越苛刻;忘记那些结论,应用那些方法,用外企教给我们的思考方法,去发现这个行业、这个产品、这个渠道、这些用户的动机、障碍、习惯,不要套用,不要照搬,不要简单的移植。在宝洁,我们常常会在不同的品类里套用照搬,所谓reapply,这不是一个好习惯。电池做个货架摆在收银台,剃须刀也要摆,牙刷牙膏也要摆;卫生巾发放试用装,擦脸油、沐浴乳也跟着发放,卫生巾用一次就能感觉出差别,所以试用可以刺激购买;但擦脸、油抹个一斤也感觉一样,发放几十万免费的试用装,真的有用么?但宝洁好在是快消,彼此套用就算没什么益处,也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业,就非常危险了。02放下你判断人的标准去面对每个个人领导力,战略思考力,合作精神,纪律准则,掌控力等等,通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话,每季度的自查,每年的评级,我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门,我们也会说这个人领导力很强,那个人合作能力有问题。外企在招聘的时候,首先已经用这套标准在甄选,进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎,天蝎以强大的领导力和野心身居高位,而白羊以火热的胜利激情和问题解决能力霸占在中层。民企的队伍,在最初就是一个各自不同的小队伍,有人能思考,有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作,民企逐渐发展出越来越大的部门,各个部门在招聘的时候,更看重的是专业能力,而不是普世性的素质。更何况,汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景,来自外企,来自民企,来自乙方,还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后,还有一个令人遗憾的真相:不太高的薪资。所以你不能指望招来斯坦福的 MBA,不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理,他们的薪资已经远远高于你可以给的。但你必须带着这支队伍前进,如果你想做出一样漂亮、拿得出手的东西,唯一的方法就是放下那些不切实际的对人才的判断标准,去了解他们每个个体。根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作,需要花更多的心力去琢磨,谁和谁可以组合在一起,谁和谁最好不要接触,谁可以放心让他自己跟代理方开会,谁是第一次接触这样的项目,必须事事盯紧指导。现在的人都不行,也招不来人,薪资给的太低。这样的抱怨像一个死循环,阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间做不到的,人不行。也有不少人最终放弃,回到外企,是他们搞不定民企复杂而面貌清奇的队伍。固然民企缺少外企素质全面的三好学生,却不免处处都是身怀绝技的特长生。能不能用好他们,甚至哄好他们,是个考验。即使那些一无是处的江湖流氓,也是有用的,在年终评级的时候,你可以让他们帮你扛掉 C 的名额,心怀坦荡地把他们开掉。一位在外混迹多年的宝洁同事深得精髓地说。03不要敬畏规则和流程要敬畏人才和资源很多人觉得民企混乱,以为是流程缺失。不是的,民企并不是没有完善的流程,民企缺失的是执行流程的必要能力和资源。而外企的人在细密的流程和制度中生活久了,对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好,也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企,往往就糟糕了,因为你不敢质疑流程,还就真的什么也做不好。比如在外企我们都知道大的营销项目,要请广告公司比稿。宝洁举个旗子,世界各地的广告公司都提着脑袋赶来,接 brief,脑暴,贡献最优的提案,希望成为宝洁的合作伙伴。当我来到民企,也被告知,所有的项目都要比稿。然后,当我们举起旗子,并没有公司来参加比稿。还比呢,连一个稿都没有。4A 公司直接说不管多少比稿费,都不参加比稿;有的公司说我们不接民企的项目,吃的亏太多;客气的一些说我们最近太忙了,没有精力你要遵循公司流程继续等下去吗?而当我拉来当年合作过的广告公司,当他们的创意也确实征服了各级经理,我忽然在某一天被告上法庭,说这是在指定供应商。这是一个很吓人的帽子。在外企训练多年,当然知道这是个政治问题。流程和资源,哪个更重要呢?选择政治正确的安全,还是冒着风险向前冲呢?很多个晚上,我在工作群里长篇幅地刷屏。我要说一个道理:面对现实。我们是谁,谁愿意跟我们合作,先不要奢谈完美的流程,先找到可以利用的资源,把事情做起来。可能老大们被我刷懵了,再也不想看到我深夜的长篇大论,我的项目一个一个被莫名地批准了,带着先推进,尽快完善流程的评语批准了。宝洁校友会上,一位 HR 的话被刷屏了:我们都会从宝洁离开,我们衷心地希望,你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。我在宝洁的时候,常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下,送她们去创业,去留学,去各种公司担任更高的职位。因为我不怕呀,宝洁有的是人才储备,有的是找不到任务的人随时顶上。在全球各个地区,都有你可以调遣的人,送走了一个,还会再来一个。但民企不同。外企到处是找不到位置的人,民企却满眼找不到人的位置。走了一个人,并没有人可以补上。没有全球的人才储备,没有准备推进的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人,即使几个月后招来了,也不确定他能不能坚持过试用期。今天有一个设计师提出了离职,我仍然保持着在宝洁的优雅笑容说,祝福你,希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后,我还是忍不住补充了一句:如果万一那边干得不顺心,尽快回来。我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀,我只是没有了宝洁里多到富余的人才。给手下涨薪升职,他们说谢谢领导。我很想由衷地跟他们说:不要谢我,是我要谢你们的不离职之恩。04不要问老板要什么问问你自己要什么外企给人一种安全感。常常可以去问老板:我们的目标是什么?我们的 KPI 是什么?你有什么意见?你做出一套方案,各个部门都会给出自己的意见,在知识丰富、架构合理的组织里,各部门用专业意见和彼此牵制的 KPI 做出最优解。尽管过程是很慢的,但你知道,这个结果你是不用负全责的。所有人都在分担责任。在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地,因为被夹在各部门之间,各种意见征询结束,你的选择也就定下来了。当我来到民企,忽然发现自己自由了。自由是一种可怕的感觉,就是当你在会上随便说了一句话,所有人都在点头,然后就要去执行了;当你不确定自己的方案,想拿到会上讨论,竟然没有任何反对意见;你想问问老板这事靠谱不靠谱,老板说你最专业,品牌的事我们听你的意见。之前是要说服各部门的大小头目,给自己杀出一条血路来,而现在,前面所有本该反对的人们,退到两边,一条明晃晃的通途,我却忽然不敢迈步了。我的想法真的对吗?真的靠谱吗?真的不会搞砸吗?搞砸了,所有的责任都在我一个人身上。因为我最专业,大家都在听我的。传说中出来做事情压力大,原来并不是老板的意见太多,而是没有什么意见。每次提方案做决定,我都在穷尽之前所有的专业经验,来论证自己的判断,但其实,并没有人听我的论证,我只是在给自己壮胆,讲给自己听。在离开外企的日子里,胆儿大成了我最突出的优点。有人说在外企是个自我学习和积累的过程,到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案,所以你总是可以试试看。我想收获点什么呢?我要干点什么呢?这又是多么令人激动、多么诱惑的问题啊。比如刚来的时候,很多人告诉我,这里是不怎么做电商的,因为有庞大的线下加盟商,内部的组织架构也过于交错,电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫 Logo。想618做个代言人的天猫首发,竟然一片反对声。Excuse Me,难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗?有一天晚上,我可能不要命了,我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里,品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者,而我们却在蒙着眼睛,在这两个平台上糊弄。我应该是一边喝酒一边发的,抱着反正开掉我也能找到工作的念头,说了不太留余地的真话。出乎意料的,老板回信息说他同意我,他下决心要解决这个问题。几个月后,我们的电商了真的重整了。全渠道品牌建设被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋地说:真的吗?可以全方位拥抱电商了吗?其实我从来没有接触过电商,我老实地告诉老板。老板看着还在组建中的电商队伍,看看那个没什么粉丝的崭新的店铺,看着双十一的目标,看着我纯真的脸他肯定觉得上当了。你想要尝试什么,想要学习什么,想要获得什么,就去做吧。你说那失败了怎么办呢?大不了被开掉呗,难道还找不到工作吗?这是我入职以来说的最多的一句话。我常常抱着被开掉的打算,做了一些决定,说了一些话,吵了一些架想做点什么,总会冒着风险,如果想安全地混工资,干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢?05为生活划出一条界限不怕得罪人也要遵守它民企有周末吗?天天加班吗?嗯,有的。嗯,加的。哪个公司不加班呢?外企会假装仁慈地鼓励你工作和生活要平衡,民企比较实在,连这句话都不说了。如何保有生活呢?你有勇气给自己划一条线,不怕得罪老板的严格遵守吗?有一次周末开月度例会,总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈,批准了我上午请假,等我中午拎着外卖溜进会议室,总裁发现了我,说哎哟你怎么迟到这么久,我们都开完了。我就厚着脸皮说:那正好,我走了。总裁并没有记恨我,其实他们都是讲道理的好人。另外一次,周六上午,手下忽然打电话给我,说:老大让你下午来一下,他说就来一会儿,有个事一块听一下他的想法。我说我真去不了,我在外面带孩子。如果一定要我听,就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。我的手下很实诚,她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子,但他还是容忍了我。笑着说:好吧好吧,你录吧。06想减少一些压力的话就告诉别人其实我也不知道从外企来到民企,总是顶着一些光环。好像人家说哎呀你是北大毕业的呀。北大为我背书了好几年,现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环,害怕别人发现我们其实一无所知,因此更看轻了我们。自信与自卑,像一枚硬币一样翻来翻去。压力来自你不知道这件事能不能成功,但你要假装信心满满。第一次参加空间组会议,讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我,说这是品牌说了算的。我坐在那里,一点思路都没有。可我一点也不懂啊。一不小心我就没装下去,说了真话,我在快消只摆过货架,纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。对面的设计总监低头笑了,说没见过我这样当领导的。我发现这一招很有用,大家不再对我抱有不切实际的期待,我也能当个普通消费者,给出一些基于自身水平的意见。后来在年会上,我对全体事业部的同事们说:今年我做的事情,我不知道能否成功,我只知道目标在那里,只有走出这一步,我们才知道成败在哪里。后来在订货会上,我对一千多位加盟商说:这是我第一次做这件事,完全没有成功经验,连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下,所以想跟大家一起,不抱希望地试试看。再后来,在战略会议上,我对高层和总裁说:可以给我定任何 KPI,因为我不知道能做到什么,连讨价还价的依据都没有;我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量,我可以根据基本原理给出一个估算,但说真的,没有任何一个数字可以被复盘。入职278天,我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人,让别人目睹这个什么也不知道的人在公司里试试这个,搞搞那个。抱着大不了走人的念头,争论,顶嘴,吵架。这是在外企想都不敢想的事情,可能因为那时候的工作语言是英语,自知吵不赢吧。07攻略最后一条不要以为在江湖混就要变坏一点,永远做一个正直的好人。而且不要怕别人知道,你就是一个正直的好人。谢谢宝洁,告诉我并令我终身相信这一条。最后的最后,我要像感谢宝洁一样感谢目前就职的这家公司,我的老板们。他们一直在忍耐我的上蹿下跳,支持我的我也不知道试验,他们在践行自己的诺言,承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。

何况,如今的互联网初创公司缺乏一个有效衡量普通员工贡献度的指标,他们所有的拼搏、奋斗和奉献,最终都换算成了加班熬夜996。

但是现在看来,可能真相是政府揣着明白装糊涂,睁一只眼闭一只眼,心里其实通透得跟明镜似的。为了鼓励创新,让大量创业者参与创业,一是解决了就业的问题,二是得到市场充分的竞争淘汰机制,左后政府就先让企业主放手做,但是不要把问题搞大了,因为政府自有底线。而实际上这两年的事情可以看出,政府管制到来的速度已经大大加快,政府的反应大大提前。

1、他想按自己的意愿去玩微信;

但是2018年的下半年,整个市场的经济一下子下去了,原来投资人答应的钱并没有及时到账,这么一来,我们只能把我们的豪华办公室变成一个小办公室,原本想做的一些业务也搁置,而因为这些业务招的高管也慢慢地出去了一部分。经过这么一折腾,整个组织力大幅下降。所以在这里我想跟大家分享的一点就是对未来的判断不要过于乐观,一定要把控好未来的现金流。特别现金流比较紧张,你一定要做至少未来半年或者12个月的现金流计划。

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好比国务院最近发布的《新一代人工智能发展规划的通知》及曾经的云计算、大数据、物联网及机器人作为国家的发展战略规划,政策的变化得知道,因为政策出台期间有政策红利享受。好比你是创新型的技术企业可以申请国家技术专利补贴或税务红利。那退税返税目前的做法是通过知识产权和财税规划去匹配政策,如申请高新或加计扣除。很多制造型企业都倾向高新,目的不在政府补贴的一百二十万,而是可以退税。

朋友圈是我的,不是因为你给我开工资,就顺手送给你了。

我在刚开始创业的时候,用大企业的方法制定一个员工手册。后来发现,其实把自己绑死了,我很快就意识到不能这样做。其实对于一个50人团队的创业公司,不需要搞得太复杂,这个时候最应该做的是“人治”不是“法治”,大家口头沟通好这个事情应该怎么做,大家跟着你干就行了,不需要那么多的流程和规矩。公司大了比如说超过100人了,这个时候要开始有一部分的流程,但是这个流程应该是需要什么写什么,而不是找一个咨询公司过来写一堆,也就是先有业务再有流程。比如我们现在是五六百人,我们应该要有系统、要有流程,但是仍然不能太多,流程是用来打破和完善的,要不断地去打破它。我们叫制度柔性化报备,一旦觉得这个流程不合理,我报备一下就可以突破它,当我们发现报备系统里面有很多流程被突破,我们马上就开始改流程,通过这种方法来保持我们企业的创新性。

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那在互联网领域创业经常发现到一个规律,中国的企业做到几百万到两三千万利润这个坎比较容易过,但是要做到五千万、一两个亿这个阶段就非常难了。很多企业上市之后,利润长期徘徊在两三千万的利润上不去,里面很重要的一个原因是,一个企业从几百万利润到两三千万的利润,靠特别牛的人,但是再往上走,就需要团队、需要系统、需要组织。如果完成不了这个转型,这个企业就做不大!

你买的是我的工作,不是我的人生。

两年生存期过去,2016年是我们快速增长的一年,那一年我们优梵艺术增长了400%,是2015年的5倍,销量一下就起来了。那一年我们找了号称是亚洲最大的木器工厂给我们供货,如果要总结一下就经验,为什么一个很小的电商公司能够和这么大规模的企业合作,我觉得归功于真诚。可能是因为我情商低的原因,所以我说话就比较直接,很真诚,非常谦卑。所以在合作过程中,反而给我们带来了很多好的口碑,让合作商觉得我们做事没有套路。

过去一年,我们见识了民企的996劝退式裁员、查报销裁员、考高数裁员、公司搬家裁员等一系列新颖的“人力资源创新之举”。

2. 预期不一致。

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走入家居的2014年到2016年,这两年是我们的生存期。一开始是非常艰难的,那时候我经常来东莞、佛山,曾经在东莞的一个小工厂旁边租了房子,我在那里住了3个月。看到非常多的电商公司都在刷单、做爆款,我们心里也蠢蠢欲动,但是因为我们前面有个灯塔,我们航向不会偏离,我们有个slogan在指导我们向前,所以我们并没有迷失,一直在坚持。

我不知道怎么安慰她,甚至不知道该不该假装不知道她被裁,办公室的气氛尤其诡异。

高层就像人体的大脑,决定该不该的事情,对战略和价值观负责。中层就像人体的脊柱,决定好不好的事情,对流程与标准负责。基层就像人体的四肢,决定干不干的事情,对计划和行动负责,这三个层级各司其职。

像Amazon的高管举例的那条朋友圈一样,很多领导喜欢发员工加班的鸡血文。可我们真的很烦看这种鸡汤、鸡血文!你有拍照、P图、写文案的时间,早就带领大家开完会、加完班了。

先介绍一下我自己,我是湛江人,在华南理工大学读通信工程,所以我是一个工科男。因为家里穷,从大学2年级开始就做推销员,卖过作业本,卖过复读机,后来发现自己会编程,就接了一些编程的项目来做,来养活自己。

美世给应届生开出的薪水是有市场竞争力的,毕竟我们自己就是做薪酬调研出身的。

流程的作用之一是控制风险,而风险不是由流程的最后一个人来控制的,是流程上每个人都把工作做好、做到位,这样风险才能控制住。如果上个环节的风险没有控制好,要么导致下个环节重复这部分工作才能控制风险,要么下个环节默认这部分没有问题,风险会继续传递下去。

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很多人问我你做一个家居品牌,为什么叫艺术,改成优梵家居是不是会更好,这样的话消费者更快的知道你是谁。这个问题我们也犹豫了很多年,但是一直没有改,因为那是我们创业的初心,我们希望能去传播美、传播艺术,能够让更多的人感受到这种精神文化。所以我们决定不改,因为一旦我们改了,我们企业出发的起点就变了,这是我们的灯塔,虽然在前行的过程中,我们并不能当下、马上做想要做的事情,但是我们的名字、我们蒲公英的logo象征着我们的传播,它每天都告诉我们出发地在哪里?我们的使命和愿景是什么?

我们再看看2008年优兴咨询评选的「大学生理想雇主榜单」。

当今,全球具有时代性的人才为STEM,S代表科学人才,T代表技术人才,E代表工程人才,M代表数据人才,这四类人才十分紧缺,应高度重视培育与使用,以加速适应新一轮产出革命与全球化的需要。

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其实在此之前我是反对去清华读MBA的,因为觉得对我的职业生涯没什么用,但是去了校园之后完全改变了我的想法,因为这样有可能让我未来的工作、未来的人生更加有价值。在普华最后的两年时间里,虽然工作外表上看起来很光鲜,但是内心已经失去了快乐,失去了激情。再加上清华老师对我的鼓励,所以当时就决定要离开普华,但那是一个非常安逸、高薪的工作,当时家里不太同意我的想法,但是我坚持认为还是要去做能够让自己饱含激情的事情,最后家里还是同意了。

在成熟的欧美外企,有更成熟的培养人才机制和工作生活平衡的机制。

我们过去的一个时代,最大的特点是投资驱动、鼓励金融创新和互联网“野蛮生长”,这带来了房产、金融和互联网三大红利,这是三个比较非常明显的阶层上升通道。

如果你不希望好朋友屏蔽你,工作内容就只对工作组可见吧。除非有的工作内容对朋友也有用,可以全部可见。否则谁也不想每天看你跟打了鸡血似的刷屏你公司那点破事。

我觉得清华、北大这两所历史悠久的学校有非常大的社会责任感,我在校园里受到很强烈的熏陶。当时老师跟我们说,希望我们这些在外企、大企业工作的人能够出来创业,做一个走出国门、重拾我们民族自信心的品牌。当时我听了创业管理课老师对我们的鼓励,心里热血沸腾的,所以萌生了要出来创业的想法。

我至今还能听到当时惠普,IBM员工致富的案例:

既然谈到企业,就离不开企业组织架构的话题,大多数互联网企业都是采取扁平化管理模式。那一个企业的组织能力取决于它的高层、中层和基层之间协同的有效性。

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当时我家住在北京798艺术区的旁边,周末我会和太太去逛一下画廊,参加798里面的一些活动,所以有机会认识到一些艺术家和设计师,当时了解到艺术品在中国被沦为了金融衍生工具,艺术品离我们普通老百姓是非常远的,所以我就萌生了一种想法,能不能用刚出来的电商渠道、用新媒体渠道来改变艺术和文化传播的路径,这样可以让高高在上的艺术品走到平民老百姓的家里。

接着金融危机将华尔街的主流公司都卷入其中,从美林证券、到AIG、摩根斯坦利和高盛。

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微信公众号:时光旅人的故事(ID:timetravelerstory)

这里我想和大家分享一个坑,在融资的时候投资人会给你一个承诺,大概什么时候把钱给你,我们就认为这个钱会准时到账。于是我们就开始做当年的业务规划,我们招了很多中高管,并且慢慢将公司正规化,做了很多福利性的工作,还在广州租了一个2600平米的豪华办公室,打算在那里招人发展。

这种我不要脸我骄傲的文化,在欧美外企,是很难找到的。

外企的人,习惯了自由平等的企业文化,凡事讲究尊重个体,鼓励员工试错。民企大多还在强调老板权威,强调员工服从上级。甚至犯了错要罚款,休假从来都不容易批。这第三条也许比前面两条更难克服。毕竟到了一定阶段,人的追求不再只是金钱,价值观的一致才是更重要的。

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查了数据,发现中国员工的薪资水平已经不比欧美同等水平人才的薪资低了,欧洲有些地方人才的薪资水平,还不如中国。

1、分享数据的第一平台。

这位大哥的遭遇让我想起,曾担任宝洁(P&G)大中华区美尚事业部副总裁、大中华区市场部副总裁和品牌运营副总裁等职,也曾是宝洁全球职位最高的本土华人——熊青云去年高调从宝洁跳槽到京东。

去年“双11”期间,优梵艺术用1小时52分突破1亿元大关,单日销售额达到1.7亿元,荣登天猫美式家具销量第一。

我刚毕业那会儿,2005年,在一家美国人来华创业的小公司。

组织架构:目前比较前进的组织架构模式一是特种兵作战部队,二是基地组织;互谅网企业几乎都是扁平化架构,企业大了有事业部制,还有传统的职能制、矩阵制;

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在这一串串光鲜数字的背后,优梵艺术是如何成为家具行业一个现象级的存在?

曾几何时,外企,是互联网行业无法撼动的强大力量。

好比政府管制的红利期也就是公众号3年,滴滴也就2年,P2P也就一年半,直播也就一年。以后,只怕会越来越快,快到你根本没法做出一个上市的公司。作为企业主永远不要低估政府人员的智慧,永远不要低估政府的智囊和专家,更永远不要低估政府的技术和法律。

前几天,有一篇文章刷屏了,写的是Amazon的中国区VP张思宏去了乐视5个月后就离职又回到Amazon这期间的感想。2016年初他跳槽去了一家国内的互联网民企——乐视,才呆了5个月就辞职了。近6千字的文章总结下来主要说了他离职的两个原因:

曾经有一段时间我听了某一个国际化公司顾问的建议,就开始建立KPI,所有东西都是可以数据化的,如果不能通过KPI来识别一个员工是好还是坏,那就是领导者的领导力有问题,所以我把很多东西都设成KPI,恨不得一个人有二十几个指标,好几个重要指标,其他是观察指标。但是我们的业务不稳定,并不像IBM这样,今年比去年增加20%或者30%,我们一年要增长100%或者200%,太多东西是不确定的,这时候如果用KPI去管,其实很难管好。常常会出现明明这个人做的不错,但KPI的结果只有60分的情况。

外企衰落的幕后黑手是谁?

愿景定位:就是你要把自己的企业做成什么样子。

关于第二点,我不想多说,毕竟在中国社会,有些事是避免不了的。我只想说说第一点。

我觉得融资这件事对于优梵艺术来说,其实并不是希望事业能做多大,而是让我们企业破产的风险更小。作为一个五六百人的公司,其实很容易遇到危机,我也经常睡不着觉,因为一旦遇到危机公司几百人可能就会失业,更可怕的是那些相信你的、帮助过你、给你账期的合作伙伴你还不上,一环扣一环影响到很多人,不仅影响到我们的员工,影响到我们的合作伙伴、供应商,也影响到我们的家庭。自己穷一点没什么问题,但影响到身边的其他人,这个和我们优梵艺术的价值观第一条创造价值是相悖的。我们存在的唯一理由是完善社会,为社会创造价值,所以我希望在做的各位,如果要做企业家、做创业者不要过于冒进,一定要把控好企业的风险管理。

我拿3000月薪,第一个月公司还没注册成功,没法发工资,美国老板掏出钱包,摸了四百美元给我。

 2、幸福指数最高的企业。 

如果想做一件事,先别忙着发朋友圈。

但是如果你不打算把生意做得特别大,只想按自己的理想去做,我的建议是最好维持在几十人,不要超过100人的规模。这样大象就不会踩死你,你很小很灵活,这个社会永远可以支持几十人到100人的公司,你也不会受到其他人的关注。优梵艺术就没有那么幸运,我们有几百人,我们只有往前行,开弓已经没有回头箭,所以我们只能选择去融资,如果没有资本的支持可能我们很快也会倒下去。有了资本的支持,为我们带来了更稳健的财务状况,合作伙伴更大的信任,投资人更多的支持,所以公司的发展也会更加稳。

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我觉得真诚守信是优梵艺术这么多年来形成的最大财富。国内最好的供应商都愿意来支持优梵艺术,一方面是我们过去确实发展不错,更重要的一方面他们相信我们,我们说好的账期通常不会延期1天,在行业里面形成了良好的口碑,这样我们和这些供应商合作成本就很低,所以我们就在想,既然我们和供应商合作的成本很低,我们就把供应商好的产品拿过来。未来我们想做一个供应链开放的计划,就是我们作为很多品牌创业者的桥梁,来跟工厂合作,我们去做信任背书,我们去做供应链管理、计划管理,我们更好地去管理库存。但是现在还探索阶段,我们会选择一两个认可我们这种模式的企业,和我们一起探索,等我们把整个流程都做好之后,如果有机会再向大家开放。

外企最大的优势,在我看来,是人性化。

外企人前往民企时,往往只认为是一次和以前类似的 " 跳槽 "。他们低估了新工作的复杂性和困难度。尤其是很多人担任的职务有了质的提高,比如从一个总监变成一个部门的负责人,但他们其实还没有准备好。

这位Amazon的高管不是第一个赴汤蹈火、以身试险而最后还得灰溜溜地重回外企的职场人,而P&G的前女高管也不会是最后一个“死”在民企的职业经理人。

人才引进

也就是说,即使抛开遥不可及的购房,仅仅是在北上深的生存,压力就很大。

战略:什么是战略 ?读书时 ,很多教授都会讲到这个问题 。简单地讲 ,战略就是做什么 、跟谁做 、怎么做 、做多少 。战略为什么那么重要呢 ?战略的重要性不在于你知道今天做什么 ,而在于你知道一生一世做什么 ,没有哪个人不知道当下应该做什么 。战略是你一生的定位 ,一生做什么 ,多数人是不知道的 ,也就是你这家企业到底要做什么?

我在朋友圈想发什么就发什么,你没资格控制我的朋友圈。

有一次我和顾家的李东来总沟通,他提了6个字我觉得特别有用,考核事评价人,KPI可以用来考核这个事,但是未来员工的升迁机会就不应该通过KPI来评定他,应该通过对这个人的评价来评定他。因为一件事情做不好不代表这个人不好,一件事情做好了也不代表这个人一定好,KPI算出来的结果和你对这个人的感觉是有差距的,所有我们所有的事情都按照KPI很死板的算出来,人都是很聪明的,他一定会逆向选择,他可能为了KPI而不会去做一些对公司长远发展有帮助的事情。

外国老板立即在白板上展示绘画技巧:

但是现在,对内投资驱动的时代正在渐渐成为过去,因为中美之间正在面临的各种系统性风险,对金融的管控必将史无前例地强化。而互联网及移动互联网,恐怕不会再有野蛮生长的红利了。过去我们常常以为,是政府“太笨太慢”,所以管制总是远远落后于创新,结果总是留出足够的窗口期。

进入职场之前,我也和这位Amazon的高管一样把微信当作非常私人的工具,只加家人、关系好的同学和朋友。但开始工作后,当时还不在互联网公司,这种原则就已经被打破了,加了一堆同事、客户。现在来看我的微信好友、微信群、公众号,绝大多数都是因工作关系加的,其中很多人甚至连面都还没见过,还只停留在有工作关系的网友。而我这种量级和一些人(如高管、销售等)比起来,还算少的。随着你以后一次一次的跳槽,这个数量还会继续增加。

在创业的过程中要思考去选择什么样的行业,我的老师曾经跟我说过,如果你要创业的话就一定要做一个能够完善社会、能够为他人创造价值的工作。当时他举了一个例子,建议我们不要去做类似洗发水这种行业,因为这个行业已经非常成熟,去做无非就是在这个行业里再分一杯羹,他鼓励我们去做自己喜欢的,并且能够帮助到其他人的行业。

不少互联网公司的业务,在现阶段本质不是B2C或者B2B,而是B2VC,是给资本市场讲故事的。以小红书为例,本身并不盈利,但它有很好的故事可以讲,可以让资本市场为他们的抢人战略买单。

制度不在多少,在于执行,没有人执行的制度,那就是废纸一张。制度可能就那么简单的几条,只要大家严格执行就是好制度;制度不在乎形式,再完美的制度,没有人尊重它,等于没有制度。制度可能没有写出来,但是大家都知道,记在心里并遵守它,那就是好制度。没有规矩,不成方圆,有效的制度才是好制度。

每天从上班路上逼逼到晚上回家,你不累啊。

03危机四伏,管控风险是重中之重

须知,美世这份调研是不考虑当地购房成本的。

* 第二个,不确定式思维,做事不求一个直线的结果。

至于转发公司的信息,我可以给大家支一点小招。如果你不爱转公司的东西,却又迫于企业文化不想让领导感觉你不爱公司、不爱工作,其实完全不用像Amazon的高管说的开微信小号,工作内容分享朋友圈只对工作相关人这一组可见就好啦~这样就不会让公司的东西打扰到自己真正的朋友了。

以下是Jacky演讲实录整理:

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目标:目标管理设置清晰的方向,以及阶段性的模糊目标,比如一年做到大概什么程度。目标管理不被短期内的数字所干扰,能够接受阵痛式的打击,换取正确的方向调整。创新型业务更适合目标管理,但对成员素质要求极高,无法在一碗水端平的大公司内部实行。

领导,我没有把我的人、微信群和朋友圈都卖给你!

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不少民企就不这么看了,他们希望员工「拼搏,奋斗,自我奉献」,且不说这种价值观是反人性,是有毒的。

* 第六个,具有自己的实用型知识体系,化繁为简,容纳异端。

2、他不想违背自己的价值观去混碗饭吃。

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生在什么家庭、娶了个什么太太/嫁了个什么丈夫、加入了什么公司,这三件事从本质上决定了人的一生:原生家庭决定了你的性格/教养/价值观;伴侣教会了你什么是爱及如何去爱;企业文化和工作环境培养了你如何与人相处,该以何种方式生存。

工作是生活的重要组成部分,二者密不可分。但工作不是生活的全部,因为你最终要回答的不是自己能取得什么样的职业成就,而是你想要一种什么样的生活。

家人/健康/快乐是人生最宝贵的财富,那些付诸于work and lifebalance的努力应该受到认可和支持,这和你对企业的承诺和责任心并不矛盾。

优梵艺术在广州做了一家民宿,不知道大家有没有去过,为什么要做民宿呢?我们希望探索更多品牌告知的方式,让更多的人知道优梵艺术,让更多的人能够感受到优梵的品牌文化和使命,通过民宿来和消费者沟通,产生大量的内容,这其实是一个非常低成本的方式,这是我们探索成功的经验,这个民宿我们勉强可以自负盈亏,但是通过民宿来进行消费者的口碑传播,品牌告知和文化传播节省下来的市场费用是非常大的。

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