文学作品

外企 VS 民企,谁会更胜一筹?前段时间,宝洁30周年的盛大庆典刷了三天屏。500人的校友会在广州举行,大家欢庆、感怀,彼此拥抱着合影,骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员。宝洁,这个百年历程的公司,为中国输出了一批又一批了不起的职场人才,他们正直、深思、专业、进取,充满热切与勇气。同一天,HR 在工作群里发了一条消息,说跟我同样来自宝洁的一位总经理离职了,他在这个公司呆了不到四个月。同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。宝洁,在他们眼中,成为光环与怀疑并存的名字。外企与民企,像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。外企是一个高大上的殿堂,有完整的战略,精密的流程,统一的价值观,充沛的人才、供应商、客户资源;而民企则是一个身怀绝技的江湖高手,有着野狼一样的心智,军队一样的团队,不计成本的死砸广告的精神,接地气的 ctrl c ctrl v,在外企跟全球扯淡的空档,迅速占领了种种先机。民企人一直想从外企学点什么,他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的,他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理;而外企人总想去民企试试自己,他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。今天是我离开宝洁,进入民企的第278天。魔女小姐说:千万不要写文章啊,江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来,只要一写文章就啪啪打脸。但时常被假故事刷屏,想在新旧交替的日子里做个小小的总结,算是这二百多天的生存攻略。01学会分辨本质与二手逻辑更换环境,很多人会死在对二手逻辑的信仰上。我对二手逻辑的定义是:在某种特定情况下可以成立的理论框架。任何理论都有边界,从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界,这是需要格外留心和甄别的问题。很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久,他们会被扑面而来的混乱吓到。在头脑中固有的框架和最基本的信仰忽然失效了:为什么没有项目负责人呢?为什么大家都不用日程表发会议邀请呢?为什么这个地方的视觉设计相差这么多呢?为什么凡事都要问客户意见呢?很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知,混乱中我们得出一个结论:这个地方太乱,呆不得。跟宝洁这样的公司比起来,所有的地方都是乱的。在我入职一个月的时候,老板问我对这个品牌的感受,我说:我们品牌不像宝洁的品牌,是被设计好的,或者国外成功的品牌移植过来,她们统一、完整、自圆其说。我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的,像一棵树一样,留着很多当时探索和试错的痕迹,所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。任何状况的存在,都有它的原因和背景,我们是不是能剥开表面,去理解背后的成因,这影响着我们看待问题的眼光。我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存,并不是凭靠忍耐和毅力,而是靠更深刻的理解能力。因为能够理解,所以可以做出判断:或者接纳,或者改变。每一个行业都是不同的,快消、耐消,或者奢侈品;每一个人群都是不同的,少女、母亲、男人,孩子或者老人;每一个渠道也是不同的,超市、专卖店、化妆品店,甚至每个电商平台都有不同的玩法我们凭什么可以跳槽,凭什么可以在如此不同的领域中切换?俗话说隔行如隔山,当年我的导师,在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生,摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁,引用他在校友会的发言回到商业的本质,就是品牌和消费者,就是供给和需求。要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核,那一定不是理论体系,一定不是模型和框架:体系越复杂,应用场景就越有限;理论越完备,适用条件就越苛刻;忘记那些结论,应用那些方法,用外企教给我们的思考方法,去发现这个行业、这个产品、这个渠道、这些用户的动机、障碍、习惯,不要套用,不要照搬,不要简单的移植。在宝洁,我们常常会在不同的品类里套用照搬,所谓reapply,这不是一个好习惯。电池做个货架摆在收银台,剃须刀也要摆,牙刷牙膏也要摆;卫生巾发放试用装,擦脸油、沐浴乳也跟着发放,卫生巾用一次就能感觉出差别,所以试用可以刺激购买;但擦脸、油抹个一斤也感觉一样,发放几十万免费的试用装,真的有用么?但宝洁好在是快消,彼此套用就算没什么益处,也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业,就非常危险了。02放下你判断人的标准去面对每个个人领导力,战略思考力,合作精神,纪律准则,掌控力等等,通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话,每季度的自查,每年的评级,我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门,我们也会说这个人领导力很强,那个人合作能力有问题。外企在招聘的时候,首先已经用这套标准在甄选,进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎,天蝎以强大的领导力和野心身居高位,而白羊以火热的胜利激情和问题解决能力霸占在中层。民企的队伍,在最初就是一个各自不同的小队伍,有人能思考,有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作,民企逐渐发展出越来越大的部门,各个部门在招聘的时候,更看重的是专业能力,而不是普世性的素质。更何况,汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景,来自外企,来自民企,来自乙方,还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后,还有一个令人遗憾的真相:不太高的薪资。所以你不能指望招来斯坦福的 MBA,不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理,他们的薪资已经远远高于你可以给的。但你必须带着这支队伍前进,如果你想做出一样漂亮、拿得出手的东西,唯一的方法就是放下那些不切实际的对人才的判断标准,去了解他们每个个体。根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作,需要花更多的心力去琢磨,谁和谁可以组合在一起,谁和谁最好不要接触,谁可以放心让他自己跟代理方开会,谁是第一次接触这样的项目,必须事事盯紧指导。现在的人都不行,也招不来人,薪资给的太低。这样的抱怨像一个死循环,阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间做不到的,人不行。也有不少人最终放弃,回到外企,是他们搞不定民企复杂而面貌清奇的队伍。固然民企缺少外企素质全面的三好学生,却不免处处都是身怀绝技的特长生。能不能用好他们,甚至哄好他们,是个考验。即使那些一无是处的江湖流氓,也是有用的,在年终评级的时候,你可以让他们帮你扛掉 C 的名额,心怀坦荡地把他们开掉。一位在外混迹多年的宝洁同事深得精髓地说。03不要敬畏规则和流程要敬畏人才和资源很多人觉得民企混乱,以为是流程缺失。不是的,民企并不是没有完善的流程,民企缺失的是执行流程的必要能力和资源。而外企的人在细密的流程和制度中生活久了,对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好,也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企,往往就糟糕了,因为你不敢质疑流程,还就真的什么也做不好。比如在外企我们都知道大的营销项目,要请广告公司比稿。宝洁举个旗子,世界各地的广告公司都提着脑袋赶来,接 brief,脑暴,贡献最优的提案,希望成为宝洁的合作伙伴。当我来到民企,也被告知,所有的项目都要比稿。然后,当我们举起旗子,并没有公司来参加比稿。还比呢,连一个稿都没有。4A 公司直接说不管多少比稿费,都不参加比稿;有的公司说我们不接民企的项目,吃的亏太多;客气的一些说我们最近太忙了,没有精力你要遵循公司流程继续等下去吗?而当我拉来当年合作过的广告公司,当他们的创意也确实征服了各级经理,我忽然在某一天被告上法庭,说这是在指定供应商。这是一个很吓人的帽子。在外企训练多年,当然知道这是个政治问题。流程和资源,哪个更重要呢?选择政治正确的安全,还是冒着风险向前冲呢?很多个晚上,我在工作群里长篇幅地刷屏。我要说一个道理:面对现实。我们是谁,谁愿意跟我们合作,先不要奢谈完美的流程,先找到可以利用的资源,把事情做起来。可能老大们被我刷懵了,再也不想看到我深夜的长篇大论,我的项目一个一个被莫名地批准了,带着先推进,尽快完善流程的评语批准了。宝洁校友会上,一位 HR 的话被刷屏了:我们都会从宝洁离开,我们衷心地希望,你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。我在宝洁的时候,常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下,送她们去创业,去留学,去各种公司担任更高的职位。因为我不怕呀,宝洁有的是人才储备,有的是找不到任务的人随时顶上。在全球各个地区,都有你可以调遣的人,送走了一个,还会再来一个。但民企不同。外企到处是找不到位置的人,民企却满眼找不到人的位置。走了一个人,并没有人可以补上。没有全球的人才储备,没有准备推进的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人,即使几个月后招来了,也不确定他能不能坚持过试用期。今天有一个设计师提出了离职,我仍然保持着在宝洁的优雅笑容说,祝福你,希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后,我还是忍不住补充了一句:如果万一那边干得不顺心,尽快回来。我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀,我只是没有了宝洁里多到富余的人才。给手下涨薪升职,他们说谢谢领导。我很想由衷地跟他们说:不要谢我,是我要谢你们的不离职之恩。04不要问老板要什么问问你自己要什么外企给人一种安全感。常常可以去问老板:我们的目标是什么?我们的 KPI 是什么?你有什么意见?你做出一套方案,各个部门都会给出自己的意见,在知识丰富、架构合理的组织里,各部门用专业意见和彼此牵制的 KPI 做出最优解。尽管过程是很慢的,但你知道,这个结果你是不用负全责的。所有人都在分担责任。在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地,因为被夹在各部门之间,各种意见征询结束,你的选择也就定下来了。当我来到民企,忽然发现自己自由了。自由是一种可怕的感觉,就是当你在会上随便说了一句话,所有人都在点头,然后就要去执行了;当你不确定自己的方案,想拿到会上讨论,竟然没有任何反对意见;你想问问老板这事靠谱不靠谱,老板说你最专业,品牌的事我们听你的意见。之前是要说服各部门的大小头目,给自己杀出一条血路来,而现在,前面所有本该反对的人们,退到两边,一条明晃晃的通途,我却忽然不敢迈步了。我的想法真的对吗?真的靠谱吗?真的不会搞砸吗?搞砸了,所有的责任都在我一个人身上。因为我最专业,大家都在听我的。传说中出来做事情压力大,原来并不是老板的意见太多,而是没有什么意见。每次提方案做决定,我都在穷尽之前所有的专业经验,来论证自己的判断,但其实,并没有人听我的论证,我只是在给自己壮胆,讲给自己听。在离开外企的日子里,胆儿大成了我最突出的优点。有人说在外企是个自我学习和积累的过程,到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案,所以你总是可以试试看。我想收获点什么呢?我要干点什么呢?这又是多么令人激动、多么诱惑的问题啊。比如刚来的时候,很多人告诉我,这里是不怎么做电商的,因为有庞大的线下加盟商,内部的组织架构也过于交错,电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫 Logo。想618做个代言人的天猫首发,竟然一片反对声。Excuse Me,难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗?有一天晚上,我可能不要命了,我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里,品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者,而我们却在蒙着眼睛,在这两个平台上糊弄。我应该是一边喝酒一边发的,抱着反正开掉我也能找到工作的念头,说了不太留余地的真话。出乎意料的,老板回信息说他同意我,他下决心要解决这个问题。几个月后,我们的电商了真的重整了。全渠道品牌建设被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋地说:真的吗?可以全方位拥抱电商了吗?其实我从来没有接触过电商,我老实地告诉老板。老板看着还在组建中的电商队伍,看看那个没什么粉丝的崭新的店铺,看着双十一的目标,看着我纯真的脸他肯定觉得上当了。你想要尝试什么,想要学习什么,想要获得什么,就去做吧。你说那失败了怎么办呢?大不了被开掉呗,难道还找不到工作吗?这是我入职以来说的最多的一句话。我常常抱着被开掉的打算,做了一些决定,说了一些话,吵了一些架想做点什么,总会冒着风险,如果想安全地混工资,干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢?05为生活划出一条界限不怕得罪人也要遵守它民企有周末吗?天天加班吗?嗯,有的。嗯,加的。哪个公司不加班呢?外企会假装仁慈地鼓励你工作和生活要平衡,民企比较实在,连这句话都不说了。如何保有生活呢?你有勇气给自己划一条线,不怕得罪老板的严格遵守吗?有一次周末开月度例会,总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈,批准了我上午请假,等我中午拎着外卖溜进会议室,总裁发现了我,说哎哟你怎么迟到这么久,我们都开完了。我就厚着脸皮说:那正好,我走了。总裁并没有记恨我,其实他们都是讲道理的好人。另外一次,周六上午,手下忽然打电话给我,说:老大让你下午来一下,他说就来一会儿,有个事一块听一下他的想法。我说我真去不了,我在外面带孩子。如果一定要我听,就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。我的手下很实诚,她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子,但他还是容忍了我。笑着说:好吧好吧,你录吧。06想减少一些压力的话就告诉别人其实我也不知道从外企来到民企,总是顶着一些光环。好像人家说哎呀你是北大毕业的呀。北大为我背书了好几年,现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环,害怕别人发现我们其实一无所知,因此更看轻了我们。自信与自卑,像一枚硬币一样翻来翻去。压力来自你不知道这件事能不能成功,但你要假装信心满满。第一次参加空间组会议,讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我,说这是品牌说了算的。我坐在那里,一点思路都没有。可我一点也不懂啊。一不小心我就没装下去,说了真话,我在快消只摆过货架,纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。对面的设计总监低头笑了,说没见过我这样当领导的。我发现这一招很有用,大家不再对我抱有不切实际的期待,我也能当个普通消费者,给出一些基于自身水平的意见。后来在年会上,我对全体事业部的同事们说:今年我做的事情,我不知道能否成功,我只知道目标在那里,只有走出这一步,我们才知道成败在哪里。后来在订货会上,我对一千多位加盟商说:这是我第一次做这件事,完全没有成功经验,连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下,所以想跟大家一起,不抱希望地试试看。再后来,在战略会议上,我对高层和总裁说:可以给我定任何 KPI,因为我不知道能做到什么,连讨价还价的依据都没有;我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量,我可以根据基本原理给出一个估算,但说真的,没有任何一个数字可以被复盘。入职278天,我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人,让别人目睹这个什么也不知道的人在公司里试试这个,搞搞那个。抱着大不了走人的念头,争论,顶嘴,吵架。这是在外企想都不敢想的事情,可能因为那时候的工作语言是英语,自知吵不赢吧。07攻略最后一条不要以为在江湖混就要变坏一点,永远做一个正直的好人。而且不要怕别人知道,你就是一个正直的好人。谢谢宝洁,告诉我并令我终身相信这一条。最后的最后,我要像感谢宝洁一样感谢目前就职的这家公司,我的老板们。他们一直在忍耐我的上蹿下跳,支持我的我也不知道试验,他们在践行自己的诺言,承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。

管理是永远的蓝海。战略是决定对的事,管理则是把这个事情做对。经营管理的本质还是三分战略、七分执行。企业在不同的发展阶段,遇到的问题也不一样,要学会辨识、解决不同的问题,不要过度管理,也不要管理不足。

“对于太平洋爱茉莉来讲,进博会是我们把握中国机遇的重要窗口,”爱茉莉太平洋社长安世洪称。在爱茉莉公司,“中国首发”是屡被提及的概念。

找猎头推荐挖人,你我摸底;

放错地方,都是天灾。

第一,民企的管理方法论本身系统性比较差。什么是系统性?就是要有制度,还要有制度配套的措施。很多民企制度建立起来了,但是制度背后的东西还不够完善。比如老板要裁人,那么还有更好的人取代他吗?公司的人才培养体系跟上了吗?老板又怎么能确认这个人真的应该被裁掉?另外这个人是现在不行,还是未来也不行?是这个岗位不行,还是所有的岗位都不行?如果这些问题没想明白,盲目裁人也不能解决问题。第二,民企综合环境还不够稳定。民企更倾向于做事件性的管理,有事开会,没事就不开会。如果一直在解决短期问题,那么企业就永远处在不稳定的状态,这种情况要把管理做好是很难的。

其中,IOPE带来了3D定制面膜, Makeon新一代皮肤光疗仪也首次在中国亮相,定位也很亲民,打破高投入的壁垒;此次进博会全球首发的赫妍定制服务将中国女性的肤色大数据直接运用于产品开发;彩妆品牌艾丝珀首次在中国提出混玩纯色概念,消费者可以欣赏“炒口红”……

再加上,企业众多核心部门,归亲戚坐镇管理,难免会消耗职业经理人的精力。

这一类高管日常说话的套路如下:

那么,企业发展分为哪几个阶段呢?A阶段是创业型企业,也就是手跟心一致。手是执行力,心是团队奋斗精神,不断地去试错,不怕失败,相信一定会做成。B型企业,除了手和心,需要加上脑,就是要有想法、有战略、有点专业。比如说开一个微信公众号,一开始只是随便做一做,后来发现公众号这个事情很重要,那么从内容生产到怎么发布、再到怎么运营,都要去总结沉淀,不能再无知无畏地试错。也就是手、心、脑都有了,这叫B型企业。C型企业就是手、心、脑还要加上身体,也就是要开始搭建体系、引入流程、职能分工。

此次进博会,法国奢侈品集团LVMH路威酩轩旗下五大品类中的头部品牌几乎倾巢出动,齐聚进博会。路易威登、芬迪、迪奥等13个已入驻中国市场的品牌,都在LVMH集团展区内布置了自己的展示区。

大多数老板“做人”,即为品德,都没多大问题;当然,也有“刁钻”的老板,我们暂且不谈。

但他们自身并不产出任何创意或策略,甚至不提供方向性决策;他们喜欢群策群力,到最后只在众多提案中选个最受大家欢迎的即可。

许多A型企业老是在一个水平上突破不了。这可能是因为它缺脑,也就是专业不够;也有可能是缺身体,也就是没有体系。这时就要分清次序,先做什么再做什么,专业第一。然后再看制度,制度不要比专业更早建立,要有专业的人先去试,从松散到形成一种共识,最后变成一种制度。

另外,欧莱雅旗下的NYX Professional Makeup尚未在中国大陆推出,但因各大社交平台的推荐,已经得到了不少消费者的喜爱和追捧据统计,在过去12个月中,超过160万位中国消费者通过各类跨境电商渠道购买了NYX Professional Makeup的彩妆产品。

亦真亦假,冷暖自知。

这一类高管适合在组织严密的大公司游走。虽然不需要产出任何实质性的价值,但他们在外企或者4A公司又必不可少。

创业者要认清自己的原生状态。他说,刚开始创业时,他和许多企业家一样,都会先找机会、看资源。后来渐渐发现,很多机会其实是自己干不了的,不是说过去管理一家公司可以成功,现在从零开始创业就也可以成功。事实上,创业者最重要的是应该发现这个团队的原生能力是什么。比如,你创业要做共享健身房,那你是做过教练,还是健身爱好者?你是不是了解这个行业本质的问题?如果对一个行业没有洞察,就很难有创新。

据了解,此次300平的展台,开云集团还邀请了世界知名建筑师Ole Scheeren进行展台设计,后者曾设计了央视新址、嘉德艺术中心等地标建筑。

办公室饮食,随你吃喝,

左手星巴克,右手iPhone,

出差空降随你飞,下榻五星级,

周末轰趴范儿,健身房娱乐范,

金毛碧眼的国际化,一口中英“杂交”对话。

中国的民企大到BAT这个级别,小到一个加工厂,几乎都是“头狼模式”——领导强则队伍强,领导“菜”队伍解体。

同时,外企的经验不能照搬。孙振耀认为,外企和民营企业有很大差异。民企是老板文化,外企是组织文化。民企的决策模式是老板拍案,外企的决策模式更多是分层授权。民企是伞状的指挥模式,老板是原点,很多员工都是点对点对老板;外企则是网状的模式,不是围绕老板一人来的。

中国正处于进博会时间。第二届进博会受追捧程度从官方公布的这些数据便可见一斑:181个国家、地区、国际组织与会,3800多家企业参展,50万专业采购商和观众注册报名……

内行,容易陷入思维的固化,更容易封闭创新。

所以说本土企业的骨子里还是拼搏创业阶段,按照丛林法则,弱肉强食的模式建设团队。

创业和做外企管理是完全不同的。创业是0到1的过程,而做外企管理则是1到100、再到1000的过程。而且公司有明确分工,所以如果你是销售岗位就不了解产品,生产岗位就不知道销售。而创业则是要实现自己的理想、自己要去发展业务,甚至对产品都要有想法,每一样都要自己卷起袖子来干,这是一种综合能力。企业要想获得成功,最终既要有创业的能力,还要有经营管理的能力,否则企业就可能会遇到坎,撞到天花板。

“在消费升级的带动下,中国正在成为全球高端美妆增速最快的市场。并且,90后正在成为主力核心消费者,”雅诗兰黛方面告诉新浪财经,这批消费者给这个市场带来的是年轻化、数字化、社交化的鲜明特征。基于此,雅诗兰黛集团将向中国加快引进全球的高端品牌。

同样,内行的职业经理人,一般在本行业沉淀的时间长,丰富的从业经验,工作上手比较快。缺点是:容易带着原“东家”的影子,来管理运营公司。

所以身在外企的人经常会觉得:我的上司普通话都讲不利索,什么观点都说不出来,净是些车轱辘话,跟着他啥都没学到,还什么事情都让我干!气死我了!

据了解,这款美容仪约有40项专利,还在研发试验阶段就被媒体形容是“真人PS”——类似橡皮擦,在肌肤表面轻轻划过,可以看见斑点渐渐消失。据称,仪器内置高清摄像机,精准识别每一个半点,然后自动启动热喷涂技术,把精华以很小的颗粒附着在肌肤的斑点表面。

你要永远相信,老板可能不会提拔一个完成业绩的人,但是一个令老板赏识的人,老板会优先提拔!

之前我服务过一个本土客户,市场总监是从同一批水平差不多的市场经理中随便挑出来的。这下坏了,开会的时候,这帮老同事下属根本不听,当场翻脸翻白眼的比比皆是,搞得我们什么提案都过不了。

宝洁大中华区吉利博朗及创新投资总裁何亚彬介绍称,宝洁全球700亿美元左右的销售额来自65个品牌,也就是说,每个品牌平均贡献10亿美金左右的销售额。宝洁去年新成立创投部门,这个部门存在的目的就是为宝洁寻找和打造下一个十亿美金的品牌。而这款新品美容仪被寄予众望。

因为,完成销售任务,是一个销售人员的天职,只能说明你合格,老板对你满意。在完成任务的基础上,你的销售工作要创新、市场秩序要稳定、基础工作要健康发展,这才是优秀的销售人员,老板才会对你赏识有加。

我想先听听你们的意见;我觉得这件事情需要更多的人手;这件事情没有某某某不行;问题到底在哪里,请你告诉我;这个事情为什么会变成这个样子……

宝洁此次新发布的OPTE AI素颜仪也是选择在天猫国际正式引入中国。

进了民企,再想跳外企就很难了,不是一个圈子;进了民企,不想再去外企了,不自由。

本土企业下属对上司也缺乏敬畏感。都是“谁强谁上”,你要比我强,我服气听话;你要是比我弱,哼哼,分分钟干死你。

比如,爱茉莉太平洋的Primera不像集团其他品牌比如Innisfree等,通过先开设线下门店的方式进入中国市场,而是先在天猫开设店铺。

然后,老板和职业经理人,马上从经营理念、企业战略、管理运营、营销策略等方面达成共识,这些内容是合作的基础。然后双方“把酒问青天”,胜利在眼前。

他们是公司管理体系的维护者,职位等级关系的捍卫者,他们擅长分散矛盾以及平衡各方势力,有点像管家,但又没有管家那么有本事。

中国巨大的消费市场正让跨国企业开足马力:1、奢侈品巨头首次参展,LVMH路威酩轩集团、Gucci母公司开云集团等带领着旗下诸多强势品牌悉数亮相;2、美妆巨头蓄势待发,雅诗兰黛、宝洁集团等秀出最新的产品和科技;3、几乎无一例外的是,这些跨国巨头将电商作为开拓市场、发布新品的必备手段……

比如,我们做销售工作的人,都会觉得完成销售任务就是“大爷”,其实,仔细一想,并不对。

但外企,尤其是那种已经统治地球的,或者某一类别长期雄霸全球NO.1的,需要的是体系的维护者,而不是一个创造者。

作者/新浪财经 徐雯

虽然老板在企业管理的角度上,把“大权”移交给“职业经理人”了,但是,老板的影响力和号召力,依然笼罩在空气氛围中,这种意识很是微妙。职业经理在这种“空气氛围中”,深深的感到,老板一个眼神比你一百个命令都好使!

En

另一家法国奢侈品巨头、开云集团此次也携带了旗下包括GUCCI、BALENCIAGA、BOTTEGA VENETA、SAINT LAURENT、ALEXANDER MCQUEEN、BOUCHERON、PMELLATO等在内的全系品牌,首次组团参展。

随着这几年民营企业的崛起,加上管理和薪资的大幅提升,这种“优越感”逐步在“阳痿”状态。

这类人严重依赖下属,下属强他也强,下属辞职不干了他急得能跳楼。且特别喜欢问为什么,感觉不需要问为什么的也要问个为什么,才能显得自己思考更细致更深入。

其他新闻
友情链接

公司名称澳门新蒲京平台-娱乐场真正官网欢迎您
版权所有:Copyright © 2015-2019 http://www.gentew.com. 澳门新蒲京平台-娱乐场真正官网欢迎您有限公司 版权所有

友情链接

Copyright © 2015-2019 http://www.gentew.com. 澳门新蒲京平台-娱乐场真正官网欢迎您有限公司 版权所有
公司地址http://www.gentew.com